Il Pd racconta la lunga storia di A2A e invita Paroli ad un cambio di rotta

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L’Azienda dei servizi municipalizzati di Brescia ha avuto un ruolo significativo nello sviluppo della nostra città, accompagnando la sua crescita civile attraverso la fornitura di servizi di eccellenza che hanno collocato Brescia nei decenni passati all’avanguardia tra le città italiane per la complessiva qualità della vita, grazie all’efficienza dei servizi forniti ai propri cittadini.

Alcune scelte di grande lungimiranza ed innovazione quali il teleriscaldamento e il termovalorizzatore, e poi ancora la gestione oculata ed efficiente del ciclo dell’acqua, dei servizi inerenti la mobilità, l’investimento in una ambiziosa infrastruttura di trasporto collettivo, bilanci sempre sani e floridi, tutto ciò ha reso ASM per i cittadini bresciani una sorta di fiore all’occhiello da esibire per celebrare le proprie virtù civili.
Queste scelte hanno portato ASM ad essere un punto di riferimento anche per molti comuni della Provincia, sia per  l’erogazione di servizi, sia attraverso la presenza attiva in società a servizio di numerosi enti locali bresciani.

Nel tempo l’assetto dell’azienda è stato modificato, per consentirle di restare al passo coi tempi e rimanere sul mercato, e l’ASM che abbiamo conosciuto nel passato è venuta progressivamente meno.

Una prima grande trasformazione è avvenuta nel 2001, allorchè si è decisa la quotazione in borsa, scelta utile e necessaria a garantire all’azienda di dotarsi di capitali e mezzi necessari al suo ulteriore sviluppo, che non ne ha snaturato le sue caratteristiche originali e virtuose.

Non così invece è accaduto in occasione della fusione del 2007 con AEM di Milano e la nascita di A2A, una decisione che non ha portato ai risultati sperati, nonostante l’obiettivo fosse da considerarsi condivisibile ed oggi ancora nel suo obiettivo strategico da perseguire.

Si pensava di poter esportare, nella nuova compagine che nasceva dalla fusione, le virtù proprie di ASM, si sono invece importati i vizi di AEM: accentramento decisionale anziché agilità, sistematica occupazione politica anziché autonomia e indipendenza, articolazione della struttura societaria pesante anziché leggera, attenzione agli assetti finanziari anziché agli investimenti industriali, scarso rapporto con il territorio anziché valorizzazione.

Da ciò deriva il risultato assai deludente di quella fusione, che ha disperso un modello aziendale virtuoso, originale ed efficiente, ed è rappresentato in modo inconfutabile dall’andamento economico di A2A in questi ultimi tre anni.

La Fusione ed i patti parasociali

Il giudizio, dal punto di vista dell’azionista Comune di Brescia, della fusione tra ASM e AEM non è quindi, ad oggi, positivo.
Innanzitutto sul fronte della Governance l’operazione contrassegnata dalla incorporazione di ASM in AEM, ha prodotto (per effetto di adozione di procedure interne ad opera della incorporante prima della piena entrata a regime degli accordi parasociali) un netto sbilanciamento dei reali e concreti poteri di governo della società., in particolare in capo al Presidente della Gestione  e ad uno dei due direttori Generali.
Decisioni queste assunte nella prima fase della fusione incoerenti rispetto a quanto previsto nello Statuto e nei patti parasociali.
Gli indirizzi gestionali e operativi hanno prodotto un progressivo svuotamento di peso aziendale della componente manageriale ed industriale di ASM incorporata. Questo ha provocato uno spostamento dei poteri sulla parte milanese e ha prodotto un indebolimento ed una conseguente diffusa demotivazione nella parte bresciana.
Tali scelte di natura gestionale, nel corso di questi anni, non hanno peraltro prodotto risultati incoraggianti né sotto il profilo industriale né sotto il profilo finanziario.
L’azionista Brescia ha visto poi ridurre sul proprio territorio progressivamente investimenti e ha visto indebolirsi la tradizionale e forte rete dell’indotto trascurando iniziative già avviate nel settore delle rinnovabili (es. abbandono di OSTROS nell’eolico come pure nel fotovoltaico).  
Infine si è assistito ad un radicale ridimensionamento dei dividendi verso gli azionisti.
Il Comune di Brescia è passato da 82 milioni di dividendi del 2008 a 33 milioni di dividendi attesi per il 2011, con previsioni in calo per l’anno 2012.

Gli indicatori che preoccupano.

I principali indicatori finanziari relativi ad A2A evidenziano un chiaro deterioramento.

Andamento titolo

Il valore delle azioni di A2A dall’inizio 2008 ad oggi ha perso il 77,17% , nello stesso periodo tutti i principali competitor italiani hanno subito variazioni nelle quotazioni di borsa molto più contenute: ENI ha perso circa il 31%, ENEL il 57%, HERA,  il 66%., EDISON il 61,3%.

A2A risulta l’utility più penalizzata del listino italiano.

Valore dell’azienda

Risulta preoccupante la capitalizzazione di borsa: all’atto della fusione (gennaio 2008), A2A valeva sul mercato azionario 9,6 miliardi di euro, a fine 2008 il valore che il mercato riconosceva al gruppo era già sceso a 4 miliardi euro. Al 25 gennaio 2012, il valore che il mercato azionario riconosce al Gruppo A2A è di circa 2,2 miliardi di euro.

Motivi della debolezza

A2A è caratterizzata da ingenti debiti finanziari.
Nel 2008, la posizione finanziaria netta (l’insieme dei debiti e degli attivi finanziari) era negativa per 3,5 miliardi di euro. A fine 2010 era negativa per 3,9 miliardi.
Il valore complessivo dei ricavi è rimasto invece stabile a 6 miliardi di euro.
Gli oneri finanziari che nel 2008 erano negativi e pari a 140 milioni di euro l’anno, nel 2010  negativi ammontavano a 363 milioni di euro.
Il rapporto fra i debiti e il patrimonio netto è cresciuto nell’ultimo biennio dal 74% all’80%.  Questo valore è destinato a crescere per effetto dell’assorbimento dell’indebitamento di Edipower (oltre 1 miliardo di €) ed in caso di aumento dei tassi di interesse, le ripercussioni sui risultati di A2A potrebbero essere assai significative.
La stessa chiusura della vicenda Edison/Edipower comporterà rilevanti minusvalenze nel bilancio di A2A.
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Negli ultimi anni, per garantire i dividendi agli azionisti, A2A ha dovuto intaccare le riserve di patrimonio netto ed ha proceduto alla vendita di importanti asset come RETI ELETTRICE A.T. a Terna, l’intera gestione del  ciclo idrico del comune di Bergamo, le reti a fibra ottica nonchè le reti gas trentine.

I debiti finanziari sono il frutto di decisioni strategiche che il management di A2A ha attuato dopo la fusione: massima concentrazione sulle operazioni finanziarie (sviluppo di Edison, acquisto della francese Coriance, acquisto della municipalizzata del Montenegro EPCG, vendita della partecipazione nella azienda svizzera Alpiq) e minore impegno sulla dimensione industriale del Gruppo.

Gli investimenti annui in asset industriali sono rimasti pressoché stabili e fermi a 460 milioni di euro dal 2008 al 2010. Prima della fusione AEM e ASM sviluppavano, insieme, volumi di investimento in impianti, infrastrutture e  reti, per circa 690 milioni di euro l’anno.

L’operazione Montenegro

Negativo è il giudizio sull’operazione Montenegro.
Un investimento, quello della montenegrina EPCG assai oneroso per la società (circa 440 milioni di euro). Dubbi sorgono rilevando che all’asta del governo montenegrino hanno aderito solo A2A e una società greca. Nessuna altra utility italiana o delle nazioni economicamente più sviluppate d’Europa ha partecipato all’asta in oggetto. Quale sia oggi il valore della montenegrina EPCG che A2A otterrebbe in caso di vendita è impossibile da determinare.
L’investimento dal punto di vista industriale appare assai dubbio. L’operazione si regge infatti sull’affidamento che un terzo operatore (Terna) posizioni un elettrodotto sotto l’Adriatico per collegare il Montenegro all’Italia e che il Governo del Montenegro non condizioni in maniera significativa (come ha anche recentemente fatto) l’andamento del mercato tariffario.

Investimenti industriali e altri indicatori critici

Anche i risultati economici confermano la debolezza delle operazioni e della strategia posta in atto.
L’EBIT (ovvero il risultato operativo dell’azienda) nel 2008 ammontava a 699 milioni. Nel 2010 era sceso a 498 milioni.
Il ROI del Gruppo (rapporto fra risultato operativo e capitale investito netto) nel 2008 era l’8,5%; nel 2010 è sceso a circa il 6%.

Per quanto riguarda il numero di dipendenti, A2A ha assistito ad una crescita esponenziale: 8.558 dipendenti nel 2008, 9.203 dipendenti nel 2009 e 12.293 dipendenti nel 2010 (di cui 2.968 della montenegrina EPCG), a cui si aggiungeranno le circa 1.000 unità provenienti da Edipower.

Da sottolineare che la categoria che ha assistito alla crescita percentuale più elevata è stata quella dei Top Manager e dei Manager passati, da 496 nel 2008 a 555 nel 2009.
Nel corso del 2010, la sola capogruppo A2A S.p.A. ha assunto altri 7 Top Managers.
Altro dato di preoccupazione l’esplosione dei costi di consulenza che si sarebbero assestati intorno ai 65 milioni di euro l’anno, nonostante nel periodo ante fusione tali spese in ASM e in AEM sommavano  complessivamente a 26 milioni di euro annui.

La penalizzazione di Brescia

Nel processo di fusione per incorporazione, sono state messe in atto scelte che hanno penalizzato sia la componente manageriale e operativa bresciana che la stessa città di Brescia (riduzione di investimenti, vendita delle reti elettriche, riduzione degli interventi di manutenzione). Strategia ancora in atto che ha prodotto in modo evidente e indiscutibile uno svilimento del ruolo di Brescia, delle sue professionalità e del suo patrimonio.
La stessa componente di fidelizzazione degli enti locali bresciani che hanno affidato i servizi all’azienda (territoriali e di rete) si è gradualmente ridotta, anche a causa del venir meno della presenza e del presidio territoriale. Ciò appare tanto più delicato quanto appare evidente che in una fase di forte competitività, il mercato “domestico” rappresenta una risorsa da valorizzare anche rilanciando l’idea di “brescianità” collegata storicamente all’azienda.

L’inversione dei ruoli di governance previsto per la primavera 2012, che affiderà a Brescia la Presidenza del Consiglio di Gestione e a Milano la Presidenza del Consiglio di Sorveglianza rappresenta una opportunità per rivedere le strategie della Società e restituire a Brescia un ruolo di primo piano inutilmente penalizzato in questi anni di gestione.

Risulta indifferibile un intervento della proprietà (Comune di Brescia) che abbia l’obiettivo di ridefinire l’assegnazione delle deleghe in capo ai Direttori Generali, al Consiglio di Sorveglianza e di Gestione  ed  una strategia industriale per riportare la società ai livelli originali di eccellenza.

Risulta inoltre evidente la necessità, alla luce dei negativi risultati conseguiti dalla gestione, di valutare un adeguato cambio degli amministratori che hanno guidato l’azienda in questi anni.

Per tutto quanto esposto il Consiglio comunale

IMPEGNA IL SINDACO E LA GIUNTA A

farsi parte attiva direttamente con il socio (Comune di Milano) e attraverso gli organi societari di prossima nomina per dare attuazione ai seguenti indirizzi:

    
1) Revisione della struttura societaria

Si valuti l’opportunità di una nuova articolazione maggiormente dedicata alla gestione dei servizi pubblici territoriali.
Per ridefinire in maniera corretta e proficua la prospettiva industriale dell’azienda appare utile suddividere in maniera più netta le attività, separando in particolare tutta la parte relativa alla produzione e commercio di energia, da quella ambientale, ovvero teleriscaldamento, ciclo dei rifiuti, ciclo dell’acqua, gestione reti.
La stessa evoluzione normativa che ha interessato il servizio idrico integrato può rappresentare una proficua occasione (sia per il livello degli investimenti,sia per la qualità della gestione sin qui operata dalle società bresciane) per ridare centralità al ruolo dell’Azienda sul territorio, sfruttando le sinergie possibili ed armonizzando le strutture societarie per rispondere al nuovo quadro normativo nell’interesse della comunità bresciana.

La sede operativa della parte ambientale ed in ogni caso della multi utility A2A, dovrà essere collocata a Brescia, che potrebbe così sviluppare la propria vocazione territoriale ed il proprio know-how industriale, maturati con l’esperienza di ASM. Ciò sarebbe congruente anche con la recente disciplina sull’”unbundling” delle attività di trasporto e distribuzione (reti) rispetto a  quelle di produzione e vendita dell’energia.

2) Processi di ulteriore aggregazione

Appare prioritaria su qualunque ipotesi di ulteriore aggregazione societaria la ridefinizione della governance e dell’assetto industriale come sopra delineati, per rilanciare l’azienda.
La gestione di Edipower, nella quale sono coinvolte le altre più importati realtà industriali italiane nel campo delle multiutilities, consentirà di valutare la compatibilità e l’opportunità di ulteriori processi aggregativi senza accelerazioni repentine.
E’ oggi invece opportuno procedere, semmai, ad un consolidamento del mercato dei servizi pubblici territoriali, con la creazione di una unica tendenziale multiutility lombarda che porterebbe anche al rafforzamento della presenza bresciana.

3) Selene: informatica e telecomunicazioni

Si sollecita il pieno recupero del ruolo di Selene evitando dispersione di competenze e professionalità esistenti (informatica, telecomunicazioni, e meetering)  e recuperando una funzione strategica e strumentale ad A2A con l’indirizzo di non procedere alla vendita della rete a fibra ottica.

4) Consiglio di Sorveglianza e Gestione e necessità di un amministratore delegato

Si ritiene opportuna una razionalizzazione ed una riduzione del numero dei componenti del Consiglio di Sorveglianza e Gestione.
Si ritiene altresì necessario procedere alla selezione ed alla scelta di un amministratore delegato (come peraltro previsto dallo Statuto della società) che abbia un profilo Manageriale in grado di gestire  il rilancio industriale dell’azienda.

5) Riduzione dei costi dei soggetti apicali

Si ritiene opportuna una rivisitazione degli emolumenti e della disciplina retributiva delle figure apicali che appare non in linea con il mercato delle multiutility italiane.
Si invita quindi la società a procedere anche ad una  riduzione dei compensi attribuiti a Presidenti e
Vicepresidenti dei due Consigli, nonché ai due Direttori generali,
oggi eccessivamente elevati e privi di connessione con le negative performances
della società.

6)    Deleghe e poteri

Si ritiene doveroso e necessario ridefinire i poteri dei due Direttori Generali – anche attraverso la revisione delle deleghe – per garantire la necessaria autonomia imprenditoriale (investimenti, acquisti, personale)   alle attività industriali del gruppo e si sollecita altresì una verifica ed una piena attuazione dei patti parasociali  che evitino sbilanciamenti tra soci azionisti fondatori e dannose e ingiustificate concentrazioni di potere in capo ad un solo Direttore generale.

7) Innovazione tecnologica e distretto delle energie rinnovabili

Si ritiene decisivo imprimere alla società un forte impulso agli investimenti indirizzati verso l’innovazione tecnologica e la produzione da fonti rinnovabili ad oggi trascurate, così da alimentare un polo operativo che interagisca con l’industria e l’Università locali.

8) Indotto

E’ necessario recuperare un solido rapporto con l’indotto e i fornitori del territorio dei comuni azionisti permettendone la selezione attraverso rigorosi criteri di qualità e meritocrazia, assicurando tempi certi nei pagamenti, secondo le indicazioni comunitarie.
 
9) Personale e risorse umane

Si sollecita la società ad una revisione della politica del personale attraverso una seria valorizzazione delle professionalità esistenti, in particolare Quadri e Dirigenti. Si segnala altresì doveroso rivalutare e valorizzare le risorse umane della  ex società ASM penalizzate dalla attuale dirigenza e si suggerisce una conseguente razionalizzazione dei ruoli di dirigente che appaiono eccessivi nel numero ed ingiustificati nei costi.
Si invita la società ad una revisione della politica delle assunzioni affinchè si privilegi un investimento nei settori tecnici e operativi, con la finalità di un rilancio industriale del gruppo.

10) Investimenti

Si invita la società a definire e programmare un solida strategia industriale e a presentare agli azionisti, in tempi rapidissimi,  un articolato piano industriale.

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1 COMMENT

  1. Io non credo che la colpa sia di Paroli, credo invece che la fusione sia stata una mossa troppo azzardata, volta a cercare di fare profitto ma studiata in modo da creare l’attuale buco.

  2. il PD ha la faccia come il c@@@ , prima fanno le ca@@ate poi pretendono che gli altri rimettano a posto le cose , avanti cosi PD avanti cosi …

  3. Bene. Siccome vinceranno le prossime elezioni comunali non dovranno far altro che mettere in pratica tutte queste belle cose e non dimenticarle chiuse nel cassetto "QUELLO CHE GLI ALTRI DEVONO FARE".

  4. interessante… peccato che il PD dimentica di essere stato lui responsabile di aver regalato ASM ad AEM….qualche maligno ( o ben informato) afferma che il PD qualcosa ci aveva anche guadagnato (e non poco)

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